Анализ особенностей национальных культур в сфере менеджмента и бизнес. Бизнес-культура и национальные корни Успешность бизнеса и национальная культура

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Наиболее глубокий анализ влияния культурных ценностей на производственную деятельность индивидуума был предпринят американским психологом корпорации «IBM» Г. Хофстедом (G. Hofstede)22.

Он собирал данные, характеризующие отношение работников к собственным видам деятельности с 1967 г.

по 1973 г. База данных была сформирована на основе анализа более 100 000 работников в 40 странах трех континентов. Это позволило выделить 4 основные характеристики, позволяющие оценить влияние стра- новых стереотипов в социально-культурной сфере на межличностные отношения работников. Так называемая «Модель Хофстеда» включает следующие составляющие:

1. Степень иерархического дистанцирования или дифференциации людей (power distance), определяющаяся их физическими и интеллектуальными возможностями; отношение общества к физическому и интеллектуальному неравенству людей. В обществах с большой степенью дистанцирования, как правило, физическое и интеллектуальное неравенство перерастает в неравенство благосостояния, силы богатства. Общества с низкой степенью дистанцирования пытаются уменьшить, насколько возможно, степень этого неравенства. 2.

Взаимоотношения между индивидуумами в процессе трудовой деятельности с точки зрения соотношения индивидуалистских или коллективистских начал (individualism versus collectivism). В обществах с преобладанием индивидуалистических характеристик отсутствуют тесные связи между работниками, в большей мере ценятся достижения и свободы отдельного человека. В обществах с коллективистскими тенденциями связи между работниками более тесные, имеет место взаимный интерес в достижениях друг друга. 3.

Степень избежания неопределенности (uncertainty avoidance) - показатель, который определяет степень уклонения от неопределенных, непредвиденных ситуаций, степень неадаптивности работников к изменяющимся экономическим условиям. В обществах, где степень неопределенности высока (как правило, имеется более высокая степень неадаптивности), в большей мере ценятся социальные выплаты, гарантированность сохранения рабочего места, применение моделей карьеры (схем карьерного роста), пенсии по старости и т. д. Деятельность работников регулируется и подчиняется жестким правилам; менеджеры нуждаются в получении четких инструкций; субординация инициативности и предприимчивости жестко контролируется. Общества с низкой степенью неопределенности характеризуются большей готовностью к принятию рисков и меньшим сопротивлением изменениям. 4.

Соотношение мужских и женских начал в рамках взаимоотношений между полами в трудовой деятельности (Masculinity versus femininity). Для обществ с низкой степенью феминизации и преобладанием мужских начал роль полов строго дифференцирована, имеют место традиционные мужские ценности, такие как независимость, достижение и демонстрация силы, которые предопределяют культурные идеалы. В феминистических культурах роль полов в меньшей степени разделена, имеет место меньшая дифференциация между мужчинами и женщинами при выполнении одной и той же работы.

Для каждой из этих четырех величин Г.

Хофстед рассчитал индекс, ранжированный от 0 до 100 в порядке увеличения проявления данных характеристик в анализируемых странах. Усредненные показатели по 20 анализируемым странам представлены ниже:

Страновые показатели величин в модели Г. Хофстеда

Примечание. См.: Hofstede G. Culture"s Consequences // Hill C.W.L. Global business today. N. Y.: McGraw-Hill, Irwin, 2003. ^ар. 3. Р. 109.

Говоря о модели Г. Хофстеда, необходимо учитывать следующие допущения, обусловливающие ряд ее недостатков:

1) представленная модель построена с точки зрения западных стереотипов о культурной дифференциации. Это связано с тем, что исследования проводились американцами и европейцами, принадлежащими к западному типу культуры и разделяющими ее ценности; 2)

в модели учитываются связи между работниками одной культуры, в то время как во многих странах проживают граждане, относящиеся к разным социально-культурным группам; 3)

исследования проводились в основном на предприятиях компании «IBM», которая известна собственной агрессивной стратегией и жестким отбором работников. Поэтому вполне возможно, что ценностные ориентации работников «IBM» отличаются от тех, что характерны для общества, гражданами которого эти работники являются; 4)

некоторые социальные категории (например, малоквалифицированные работники) не были включены в число анализируемых субъектов; 5)

культуры не стоят на месте, они эволюционируют, развиваются.

Однако указанные допущения не снижают значимости представленного исследования, являющегося одной из немногих работ, анализирующих взаимосвязь социокультурных факторов и международного бизнеса.

1. Прокомментируйте следующую ситуацию, используя данные показатели:

ВНП Индии в два раза больше ВНП ФРГ, население - в 180 раз.

2. Как на продвижение товаров и услуг на рынок страны могут повлиять такие социально-экономические показатели, как уровень инфляции, ставки процентов, а также следующие данные:

странах ЕС Японии

К 2025 г. доля населения в возрасте старше 65 лет от общего числа граждан составит (%): 3.

Обоснуйте некоторые из принципов международного бизнеса:

«Неэтично не всегда значит незаконно».

«Национальные культурные особенности не могут быть плохими или хорошими, они просто разные». 4.

Используя знания модели Г. Хофстеда, прокомментируйте степень развития индивидуальных и групповых социальных характеристик в обществе на примере компаний США и Японии: 5.

Обоснуйте связь между системой факторов, воздействующих на бизнес иностранных компаний, и наличием политических, экономических и правовых рисков в стране. 6.

Ответьте на вопросы теста.

Пословица «When in Rome, do as Romans do», в русском переводе означающая «Когда ты в Риме, поступай как римляне», как нельзя лучше отражает основной принцип международного бизнеса. Страны с многолетними культурно-этическими традициями диктуют собственные правила поведения, которые менеджеры международных компаний не могут не учитывать. Быть успешным на международных рынках нельзя без знания следующих аспектов:

особенности местных потребительских вкусов, специфика этикета и протокольных мероприятий;

специфика языка жестов и других невербальных коммуникаций;

выражения признательности (подарки);

выбор стиля речи: сленг, шутки или молчание.

Нижеследующий тест позволит Вам оценить некоторые

знания делового этикета: 1.

Представьте себя на деловой встрече в одной из арабских стран Персидского залива. Вам предлагают маленькую чашечку горького кофе с кардамоном. После неоднократного наполнения вашей чашки Вы решаете, что Вам достаточно кофе. Как Вам лучше отказаться от следующей предлагаемой порции?

а) Положить ладонь сверху чашки, когда кофе закончится.

б) Перевернуть пустую чашку вверх дном.

в) Держать чашку и поворачивать запястье из стороны в сторону. 2.

Укажите последовательность необходимости пунктуальности на бизнес-встречах в нижеперечисленных странах:

б) Гонконг.

в) Япония.

д) Марокко. 3.

Подарки чрезвычайно распространены в японском обществе. Если Вы получаете деловой подарок в небольшом запечатанном пакете, что Вы должны сделать?

а) Открыть его немедленно и поблагодарить дарившего.

б) Поблагодарить дарившего и открыть его позже.

в) Подождать, когда его откроют для Вас. 4.

В каких из перечисленных стран чаевые считаются оскорблением?

а) Великобритания.

б) Исландия.

в) Канада. 5.

Какова длительность нормальной рабочей недели в Саудовской Аравии?

а) Понедельник - пятница.

б) Пятница - вторник.

в) Суббота - среда. 6.

Вы на деловой встрече в Сеуле. В соответствии с традициями в бизнес-карточке имя указывается в следующем порядке: Park Chul Su. Как Вам следует обращаться к партнеру?

а) Мистер Парк.

б) Мистер Чул.

в) Мистер Су. 7. Какая из нижеперечисленным тем является общепринятой при любых встречах в латиноамериканских странах?

б) Религия.

в) Местная политика.

г) Погода.

д) Путешествия. 8.

Во многих странах, будучи приглашенными в гости, в качестве подарка хозяевам часто используют цветы. Однако как тип, так и цвет цветов может иметь разное значение. Выделите страны, где этот подарок может быть расценен как ложный шаг:

а) Бразилия 1) Красные розы.

б) Франция 2) Пурпурные цветы.

в) Швейцария 3) Хризантемы. 9.

Использование какой руки позволяет отказаться или, наоборот, принять пищу в странах Ближнего Востока?

Об опыте успешной реализации проектов в области национальной культуры рассказывает руководитель Международного общественного объединения «Объединение белорусов мира «Бацькаўшчына», одна из создателей и координатор кампании «Будзьма беларусамі!»

Может ли национальная культура быть модным трендом? За несколько лет Алена Маковская со своей командой энтузиастов сделали невозможное. Кампания «Будзьма беларусамі!», которой она руководит, за относительно небольшое время наполнила современным содержанием многие белорусские национальные явления. То, что казалось старым, забытым и архаичным стало остро актуальным. «Будзьма беларусамі!» изменила моду. Как это получилось? Какие механизмы были использованы?

- Алена, что делать, если национальная культура теряет свою актуальность, не соответствует времени, ассоциируется с прошлым?

Я считаю, что национальная культура не утратит актуальности, пока есть люди, для которых эта культура является родной. Свидетельство тому — сегодняшняя белорусская независимая культура, которая живет и развивается, даже в андеграунде. Она впитывает в себя мировые тенденции, переосмысливает их, реставрирует и осовременивает наши традиции.

- Как понимать словосочетание «национальная культура»? Какое определение является наиболее точным в нашем «цифровом» мире?

Думаю, давать дефиниции должны все же ученые. Мне больше нравится определение национальной культуры, которое мы используем в кампании «Будзьма беларусамі!». Для нас культура — это система координат, набор ценностей, общих для национального сообщества, которые, влияют на оценку обществом тех или иных событий, на позицию граждан, на ежедневное поведение и быт.

Человек не является носителем национальной культуры с рождения. Она — результат социализации. В течение всей нашей жизни мы постигаем, учимся, осваиваем эти общие ценности через семью, учителей, литературу и искусство, политический и общественный опыт. Культурные ценности формируют наше мировоззрение, приоритеты и влияют на то, как мы живем.

- В чем состоит суть проекта «Будзьма беларусамі!»? На кого он рассчитан?

Кампания «Будзьма беларусамі!» создана в 2008 году. На то был ряд причин. С 1990 года МОО « Бацькаўшчына » активно работает с белорусской диаспорой, что позволило увидеть проблемы в белорусском зарубежье. Причины проблем в диаспоре кроются не там, за границей, а здесь, дома, в Беларуси. И, соответственно, в первую очередь их и нужно решать здесь. Кроме того, мы заметили, рост заинтересованности общества в своем, национальном, культурном продукте. Мы отреагировали на эту тенденцию и предложили этот продукт.

Одним нам было не справиться — это очень серьезная задача. Поэтому мы начали собирать круг единомышленников и партнеров сначала в своем секторе — общественных организациях сферы культуры, а затем вышли за его границы. Мы стали вести переговоры с государственными учреждениями, искать партнеров в средствах массовой информации и бизнесе.

Наша целевая аудитория очень разнообразна: мы работаем с детьми и молодежью, с лидерами, к мнению которых прислушивается общественность, бизнесом, СМИ и государственными структурами по всей Беларуси.

- Какие цели перед собой ставят организаторы кампании «Будзьма беларусамі!»? На какие результаты вы рассчитываете?

Кампания «Будзьма беларусамі!» считается, безусловно, успешной, если наши идеи, наши проекты поддерживаются обществом и дальше живут своей жизнью. И не только сами идеи, но и форматы наших мероприятий, методы работы и инструменты, которые мы используем. Мы готовы делиться.

Мы видим, как авторитетные лидеры из разных сфер (бизнеса и государственных учреждений, культуры и спорта) воспринимают идеи кампании как «свои» и распространяют их в своих кругах и широкой общественности. Это является также показателем эффективности и востребованности наших идей.

У Беларуси очень сложная история последних столетий: мы прошли через большие культурные потери, через попытки заменить нашу идентичность . И сегодня, в отличие от многих народов, у нас интерес к своей национальной культуре и истории часто передается не от родителей к детям, а наоборот. Современная молодежь родилась уже в независимой Беларуси. Для молодых белорусов становится важным почувствовать свою идентичность, гордость за принадлежность к белорусскому народу, поэтому они и обращаются к своей истории и культуре. Наша аудитория достаточно широка и не имеет ни возрастного, ни социального, ни языкового ограничений.

Назову несколько наиболее успешных форматов наших культурных проектов:

1. Литературные встречи, концерты, лекции, экскурсии и выставки. Эта форма культурных мероприятий помогает «дойти» до самых разных уголков Беларуси, познакомить аудиторию с современными творцами.

2. Публичные дискуссии в формате ток-шоу. Мы используем этот формат, чтобы разные люди могли обсудить важные местные, общественные и культурные проблемы.

3. «Ярмарки проектов» были задуманы нами для повышения активности людей, помощи им в поиске соратников и единомышленников.

4. Фестивали. Мы инициировали фестиваль белорусскоязычной рекламы и коммуникации «Аднак!», который проходит уже семь лет. Цель фестиваля — привлечь внимание бизнеса к белорусскому языку как качественному и эффективному средству коммуникации, источнику для нейминга и брендинга кампаний.

А также мы провели ряд коммуникационных кампаний, одна из которых «Беларусь — краіна цмокаў». Кампания привела к ребрендингу баскетбольного клуба «Минск-2006», который стал называться «Цмокі-Мінск». Анимационный фильм «Будзьма беларусамі!» набрал более миллиона просмотров на различных сайтах и стал пособием по изучению истории Беларуси.

Мне очень нравятся наши проекты «Не маўчы па-беларуску »Наши сумки и майки «Будзьма!», созданные в национальном стиле, теперь можно встретить повсюду. Продукцию с нашей идеей — национальным орнаментом, составленным из пикселей-квадратов, — производят самые разные предприятия, и эти изделия носят по всей стране, приобретают как сувенир, поскольку это стало модным.

Мы стараемся делать наши проекты креативными и инновационными.

- На ваш взгляд, каковы ошибки, недостатки, что является следствием стереотипов при реализации проектов в сфере национальной культуры?

Не секрет, что до 2008 года визуальная национальная продукция была в основном политизирована. Национальные символы считали оппозиционными. Мы предложили другое решение, и теперь национальный продукт не заставляет человека декларировать свою политическую позицию.

Во-вторых, долгое время белорусскоязычная культура ассоциировались исключительно с деревней, с соломенными шляпами и традиционными песнопениями. Сегодня эта тенденция радикально меняется. Белорусский язык из деревни «переехал» в город. Он уже не ассоциируется с чем-то запущенным или музейным . По итогам недавних соцопросов люди в большинстве своем считают, что на белорусском языке разговаривают не сельчане, а патриоты и национальная элита.

Проблема многих проектов в сфере культуры сейчас — слабая коммуникационная составляющая. Инициаторы или разработчики очень много сил и времени уделяют непосредственно продукту, и это очень хорошо! Однако информационная, маркетинговая работа остается без внимания. В результате этот продукт «доходит» только до ограниченного круга людей.

Для проектов в области национальной культуры в Беларуси все еще актуальными остаются вопросы: «Как выйти из «подполья»?», «Как перестать быть субкультурой?», «Как стать своей для всех белорусов?». Чтобы ответить на эти вызовы нужно объединять усилия общественных активистов и организаций, творцов, СМИ, бизнеса и государства. Пока в Беларуси невозможно задействовать все эти инструменты вместе. Поэтому нужно искать креативные подходы.

В 2008 году Международное о бщественное объединение «Объединение белорусов мира «Бацькаўшчына» начало кампанию «Будзьма беларусамі!», в рамках которой возникло много инициатив, направленных на поддержку и популяризацию национальной культуры, в том числе коммуникационная программа «Культура паляпшае жыццё!» («Культура улучшает жизнь!») , проект «Ствараем культуру» («Создаем культуру») , в рамках которого пользователям открыт доступ к онлайн-библиотеке текстов, видео, интересных опытов создания культурного продукта и др.

Культура бизнеса
Дата: 26/10/2006
Тема: Экономика

Производная успеха

Организационная культура российского бизнеса представляет собой весьма многоплановый и интересный для изучения организм. Являясь интегрирующим ядром продекларированных целей, отлаженных бизнес-процессов, утвержденной структуры компании, организационная культура во многом определяет деятельность компании, подобно тому, как атмосфера, будучи незаметной глазу, создает саму возможность органической жизни.

Связь между оргкультурой и успехом функционирования компании признается большинством менеджеров и интересует социологов и психологов уже на протяжении более 50 лет .

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в зрелых компаниях оргкультура отделяется от людей и становится атрибутом компании, модифицируя поведение сотрудников в соответствии с теми установками и ценностями, которые составляют ее основу. Можно разграничить следующие формы оргкультуры предприятий в современной России:

Развитие оргкультуры в предприятиях с продолжительной историей, уходящей своими корнями в строгость плановой экономики советской эпохи;

Отпочковывание от транснационального спрута очередной бизнес-единицы российской локализации, организационная культура которой является привнесенным извне насаждением, не всегда естественным для русской почвы, но при этом зачастую весьма эффективным вариантом самоорганизации компании;

Развитие оргкультуры в предприятиях, созданных и функционирующих с начала 1990х гг. По мере усиления процессов глобализации и интернационализации хозяйственной жизни вопросы влияния национальных культур разных стран на многообразные аспекты деятельности компаний приобретают особую значимость. В данной статье анализируется кросс-культурное взаимодействие в рамках оргкультуры мультинациональной компании.

Зри в корень (Козьма Прутков)

Все три формы организационной культуры предприятий в России объединяет общий контекст – это национальная культура русских сотрудников, которая, подобно воде просачивается в ткань организационной культуры организации и служит ее первоосновой. Эта первооснова трансформируется под воздействием внешних стимулов (специфика клиентов, конкуренции и т.п.) и внутренних факторов (претензии собственников или лидеров компании, внутренний этикет поведения и др.). С точки зрения институционального подхода, культура рассматривается как совокупность социальных сообществ и систем, поддающихся структурированию по различным плоскостям. Рис. 1 поясняет данную концепцию с помощью многоступенчатой модели Шойса, в которой различают следующие плоскости культуры :

– национальная культура (в рамках одной страны),

– отраслевая культура (в рамках одной отрасли),

– организационная культура (в рамках одного предприятия).

Рис. 1. Институциональная классификация плоскостей культуры

Согласно определению голландского ученого Г.Хофштеде, «национальная культура программирует менталитет общества», а «организационная культура программирует мысли сотрудников организации» . Успех японских организаций в конкурентной борьбе в 1970х гг. привел к признанию значимости национальной культуры при анализе оргкультуры. Организационной культурой можно управлять, изменяя сложившуюся в компании практику. Ценности принимаемых на работу сотрудников работодателю трудно изменить: сотрудники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома.

Шаманы русского бизнеса

Первый и второй варианты организационной культуры российского бизнеса существуют во многом на фоне друг друга. Это постоянное сопоставление исконно российских и не менее original зарубежных компаний само по себе призвано было бы привносить только хорошее в жизнь российских компаний: передовые практики управления и мотивации персонала, планирования производства, организацию продаж и т.п. Однако на практике можно наблюдать отнюдь не созидающие, а напротив разрушающие последствия копирования внешних составляющих оргкультуры зарубежных компаний. Одним из распространенных шагов навстречу процветанию является приглашение иностранных «варяг» для выработки панацеи от всех российских бед. И тут начинается праздник словоохотливых интеллектуалов. Чего только не приготовлено у них: вам предложат самые передовые технологии бенчмаркинга, систему сбалансированных показателей (BSC), систему постоянных улучшений кайзен, 6 сигма, матрицу старой доброй Бостонской группы (есть в наличии опции – матрицы GE/Mackensey для эстетствующих), а также последние чудеса процессного подхода, сетевого планирования, MRP, lean production…

Однако если сказать много раз «халва», во рту слаще не станет. Действенность механизмов возможна при адаптации в рамках российских предприятий некоторой философии на уровне сотрудников. Как гласит японская пословица: «Плохой хозяин растит сорняк, хороший – выращивает рис, умный – культивирует почву, дальновидный – воспитывает работника». Одним из вариантов такого «воспитания» является тесное сотрудничество специалистов – непосредственных носителей и реципиентов передовых технологий, являющихся, как правило, представителями разных национальных культур.

Меняйся до того, как тебе придется (Джек Уэлч)

Несмотря на потенциальные негативные последствия, необходимо признать перспективность изучения и взвешенного сочетания позитивных составляющих оргкультур российских и иностранных компаний. Поскольку на основании международного сотрудничества и различий в национальных культурах сотрудников потенциально может возникнуть синергетический эффект 1 , следует увязывать стратегию развития компании, ее управление и оргкультуру.

1 Синергия, синергический эффект (от греч. synergos – вместе действующий) – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта .

Для этого национальные культуры партнеров по сотрудничеству необходимо описать по группе критериев, что поможет определить конкретные критерии, по которым национальные культуры находятся в конфликте друг с другом или являются схожими. Например, Штудляйн разработал четыре ключевые оценки для изучения совместимости национальных и деловых культур партнеров :

Схожесть культур: культуры партнеров имеют незначительные различия, при взаимном приспосабливании партнеров возможно возникновение синергии;

Совместимость культур: культуры партнеров совместимы, и несмотря на большую культурную дистанцию (по сравнению с первым вариантом), в процессе сотрудничества возможно приобретение культурных компетенций и синергетический эффект достижим;

Взаимодополняемость культур: для достижения синергии в данном случае необходима обоюдная способность и возможность партнеров по сотрудничеству учиться преодолевать межкультурные различия;

Несочетаемость культур: культуры партнеров не схожи и не дополняют друг друга. Особенно в случаях взаимодополняемости и совместимости культур существует потенциал возникновения синергетического эффекта (как, например, согласно исследованиям, в случае российско-немецкого сотрудничества). Успех межкультурного взаимодействия зависит от уровня осведомленности и знаний о культуре партнеров, готовности учиться и толерантности при межкультурных коммуникациях. Только на этом базисе может быть инициирован процесс межкультурного обучения для целевого создания конкурентного преимущества предприятия.

Непредсказуемость развития оргкультуры мультинациональных предприятий обусловлена взаимодействием в ее рамках различных национальных культур сотрудников. Как непосредственно взаимодействуют различные национальные культуры в рамках одной компании? Можно ли говорить о «симбиозе» 2 культур в рамках мультинационального предприятия? Ответы на эти вопросы неоднозначны.

2 От греч. symbiosis – сожительство .

В данной статье предпринята попытка проанализировать данные аспекты «изнутри» с помощью динамической модели оргкультуры мультинациональных предприятий, описывающей динамику взаимодействия национальных культур сотрудников в рамках одного предприятия (рис. 2).

Рис. 2. Модель организационной культуры мультинациональных предприятий – динамика взаимодействия национальных культур сотрудников

На рис. 2 выделены этапы развития данного взаимодействия, а именно:

1) На начальной стадии работы в рамках одной оргкультуры впервые встречаются сотрудники – носители разных национальных культур;

2) Национальные культуры сотрудников начинают взаимодействовать друг с другом. Контакт начинается с процесса распознавания, в процессе которого устанавливаются расхождения между наблюдаемой реальностью и мировоззрением партнеров;

3) Взаимодействие проявляется в виде «трений» между различными национальными культурами (данные «трения» могут возникать по каждому из параметров национальной культуры, рассмотренных ниже). Спусковым крючком для обучения межкультурным различиям являются, как правило, кризисы, возникающие в результате отклонений ожиданий от действий партнеров по межкультурному сотрудничеству;

4) В результате «трений» и взаимоприспособления проявляются такие характеристики национальных культур партнеров, как «сила» или «слабость». В данном случае под «силой» или «слабостью» национальной культуры понимается относительная способность ценностей определенной культуры к утверждению над соответствующими ценностями другой культуры. Ценности более «слабой» культуры легче трансформируются под влиянием ценностей более «сильной» культуры. Например, какое отношение ко времени окажется «сильнее» в рамках оргкультуры предприятия с российско-немецким коллективом: монохромное, присущее немцам, или полихромное, свойственное русским;

5) Различные национальные культуры потенциально могут успешно взаимодействовать, преодолевая возникающие трудности, в результате чего возникнет эффект «симбиоза» культур и станет возможным развитие некоторого «сплава культур» – новой организационной культуры, «обогащенной» лучшими чертами национальных культур сотрудников (механизм и варианты данного развития проанализированы ниже);

6) Заключительной фазой становления оргкультуры мультинационального предприятия может быть синергический эффект, достигаемый за счет интеграции и слияния различных национальных культур сотрудников предприятия в единую оргкультуру.

Движение – жизнь

В динамической модели используется диалектический подход к объяснению процессов, имеющих место в оргкультуре мультинациональных предприятий под влиянием национальных культур сотрудников. Основанием для этого является то, что в рамках одной оргкультуры имеют место противоречия вследствие того, что они являются носителями различных культур. «Противоречие» в данном случае трактуется как «различие», «неравенство» характеристик культур, которые, тем не менее, могут быть сопоставлены с помощью определенных систем параметров (см. критические параметры культур в следующем разделе).

Очередной логический шаг в понимании данной модели – утверждение, позаимствованное из диалектики Гегеля, о том, что «противоречия лежат в корне всех движений и жизнеспособности; лишь то, в чем имеются внутренние противоречия, двигается, обладает настойчивостью и активностью» . Здесь логика саморазвития через противоречия используется для объяснения процессов, имеющих место в оргкультуре мультинационального предприятия под влиянием национальных культур сотрудников.

Представляет также интерес обратиться к законам материалистической диалектики – закону единства и борьбы противоположностей (или закону взаимопроникновения противоположностей), который «вскрывает противоречия как внутренний источник, импульс, побудительную силу всякого самодвижения» . В процессе взаимодействия различных национальных культур в рамках одной оргкультуры возможно развитие новой оргкультуры.

Конечный результат в общем случае (без отнесения к конкретным культурам) определить нельзя, но можно говорить о следующих основных вариантах взаимодействия различных национальных культур в рамках одного предприятия:

(1) национальные культуры могут быть настолько различны, что любая попытка взаимодействия потерпит неудачу;

(2) в процессе развития оргкультуры мультинационального предприятия национальная культура одной группы сотрудников будет доминировать;

(3) национальные культуры смогут успешно взаимодействовать, преодолевая возникающие трудности, в результате чего возникнет эффект «симбиоза» культур и станет возможным развитие определенного «сплава культур» – новой оргкультуры, «обогащенной» чертами национальных культур сотрудников (этот вариант продемонстрирован на рис. 2).

Мерить удава будем в попугаях

Для целей исследования был разработан следующий список критических параметров, с помощью которых производится оценка влияния национальных культур сотрудников на оргкультуру мультинациональных предприятий:

1. Параметры иерархии и дисциплины в коллективе:

1.1. степень делегирования полномочий;

1.2. дистанция власти;

1.3. степень самостоятельности решений, принимаемых сотрудниками предприятия;

1.4. лояльность сотрудников к компании / уровень оппортунистических отношений внутри коллектива.

2. Морально-психологический климат в коллективе:

2.1. степень индивидуализма / коллективизма;

2.2. степень доверия по вертикали;

2.3. степень доверия по горизонтали;

2.4. степень женственности / мужественности.

3. Восприятие времени и отношение к будущему:

3.1. долгосрочность ориентаций;

3.2. стремление избежать неопределенности.

3.3. монохромное / полихромное отношение ко времени 3 ;

3 Например, в Германии восприятие времени линейно и большей частью монохромно . Это означает, что в данный момент делается только одно дело, последовательность действий осуществляется шаг за шагом, согласно предварительно составленному плану (линейная последовательность). Немцы не любят заниматься несколькими вещами параллельно. Они предпочитают сосредотачиваться на одном деле и выполнять его в запланированные сроки.

3.4. склонность к риску / стремление к стабильности;

3.5. восприятие инноваций.

На основе этих групп параметров строятся графики (рис. 3 и 4), демонстрирующие положение той или иной оргкультуры относительно критериев иерархии и дисциплины в коллективе, морально-психологического климата в коллективе, восприятия времени и отношения к будущему. Эти группы параметров задают оси координат трехмерного пространства, в котором эмпирическим путем определяется положение оргкультур различных предприятий.

Рис. 3. Концепция методики исследования организационной культуры мультинациональных предприятий (на примере российско-немецких предприятий)

График на рис. 3. строится в следующей системе координат:

Ось X – «Параметры иерархии и дисциплины в коллективе»;

Ось Y – «Параметры морально-психологического климата в коллективе»;

Ось Z – «Параметры, характеризующие восприятие времени и отношение к будущему».

Определение положения оргкультуры того или иного предприятия на осях X, Y, Z происходит через суммирование ряда взвешенных показателей данной оргкультуры. Так, по оси X имеем:

X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , где

A 1 – оценка степени делегирования полномочий;

B 1 – оценка дистанции власти;

C 1 – оценка степени самостоятельности решений, принимаемых сотрудниками предприятия;

D 1 – оценка лояльности сотрудников к компании / уровня оппортунистических отношений внутри коллектива.

Показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 определяются эмпирическим путем через анкетирование. Вопросы анкеты строятся на основании представленных выше критических параметров. Ответы респондентов, полученные в ходе опроса, анализируются, в результате чего им присваиваются определенные числовые значения – показатели a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . В исследованиях культур Г.Хофштеде присвоение параметрам культуры числового выражения происходит аналогично.

Коэффициенты i 1 , j 1 , k 1 , l 1 – веса, величина которых определяется через оценку важности (для целей исследования) соответствующих показателей (a 1 , b 1 , c 1 , d 1). Между весами существует зависимость: i 1 + j 1 + k 1 + l 1 = 1.

Данная логика исследования параметров оргкультуры по другим двум осям системы координат – Y и Z – является аналогичной.

По итогам анализа результатов анкетирования для каждого предприятия строится точка в описанной системе координат (X, Y, Z). Получаем определенное расположение точек в трехмерном пространстве. Эмпирическим путем установлено, что точки, соответствующие оргкультурам однотипных мультинациональных, равно как и чисто мононациональных предприятий, имеют тенденцию группироваться в «облака» – области скопления (рис. 3).

Правомочно говорить о существовании определенного общего критерия, который бы позволил делать вывод о том, возможно ли взаимодействие между представителями двух различных культур в рамках мультинационального предприятия или нет. Назовем этот критерий – «сечением близости». В рассматриваемом случае, – это расстояние между точками С и В, т.е. расстояние между центрами двух «облаков», соответствующих оргкультурам чисто российских и чисто немецких предприятий. Критерий больше нуля. Если соответствующие координаты по осям X, Y, Z будут меньше этого критерия , тогда представители различных национальных культур потенциально могут взаимодействовать друг с другом в рамках совместного предприятия. Установление конкретного значения данного критерия представляет собой еще одно интересное направление для исследований. Зададим три «сечения близости» для каждой оси: X, Y, Z. Выразим это через формулы для точки С, с координатами (x 1 ; y 1 ; z 1), и точки В, с координатами (x 3 ; y 3 ; z 3):

Если условия данной системы выполняются, тогда представители двух различных национальных культур потенциально могут взаимодействовать друг с другом.

Если все координаты точек А, В, С данной системы координат будут нормированы так, что они будут являться равноправными и сопоставимыми, то данную систему можно записать в следующем виде:

Как следует из представленной модели и проведенных эмпирических исследований, оргкультура мультинациональных предприятий представляет собой сложное и противоречивое взаимодействие культур сотрудников. Координаты точки А не являются просто средним арифметическим из соответствующих координат точек В и С. Через анализ отклонений определенных параметров оргкультуры предприятий с российско-немецкими коллективами от аналогичных параметров чисто российских и чисто немецких предприятий можно сделать выводы о влиянии национальных культур русских и немцев на оргкультуру их мультинациональных предприятий.

Рис. 4. Концепция методики исследования организационной культуры мультинациональных предприятий: анализ «зоны единения» и «зоны конфликта»

Можно говорить о существовании определенной «зоны единения» (рис. 4), в рамках которой сотрудничество между представителями разных культур в форме мультинационального предприятия потенциально возможно. Параметры культуры в границах «зоны единения» являются достаточно близкими друг другу и не носят характера критического несовпадения. Все точки графика, лежащие вне «зоны единения», находятся в «зоне конфликта». В рамках последней сотрудничество между представителями разных культур в форме мультинационального предприятия затруднено вследствие сильных национальных различий.

Для ускорения развития единообразной оргкультуры мультинационального предприятия необходимо проводить для сотрудников различные обучающие мероприятия в следующих областях :

Развитие коммуникативных способностей: изучение национального и делового языка партнеров, а также их невербального языка жестов;

Восприятие культурных различий и сходств: осторожное использование культурных стандартов, открытость к чужому образу поведения и мыслей;

Анализ через призму установок, обусловленных собственной культурой: критическое рассмотрение собственной культуры.

Энергичные гиганты

Рассмотренные аспекты взаимодействия сотрудников – представителей различных национальных культур – являются одним из направлений повышения эффективности деятельности мультинациональных предприятий, работающих на мировом рынке технологий, оборудования и услуг для АЭС. Основных игроков на этом высококонсолидированном рынке не много: это европейская группа AREVA, американские компании General Electric и Westinghouse, японские Mitsubishi и др. Обратимся к практике управления мультинациональным коллективом группы AREVA. На конец 2005 г. штат сотрудников AREVA составлял почти 60 тыс. человек в 49 странах. Менеджеры и инженеры представляют 34% штата компании, технический и административный персонал – 40%, а рабочие – 26%.

В AREVA работают представители различных наций и культур, с разными государственными системами и промышленными стандартами (распределение сотрудников AREVA по регионам мира представлено на рис. 5). Ключевым императивом компании является укрепление организационной культуры группы путем распространения базовых ценностей и практик через развитие сотрудников с учетом разнообразия местных национальных культур в каждой стране, где действует группа AREVA . В AREVA осознают, что для обеспечения конкурентоспособности необходимо развитие единообразной организационной культуры. Это достижимо через межкультурные тренинги по ключевым направлениям и систематические коммуникации между сотрудниками разных стран.

Рис. 5. Распределение сотрудников AREVA по регионам мира, чел. и %

Для усиления позиции AREVA как международной компании реализуются следующие мероприятия по обмену опытом, развитию кросс-культурных коммуникаций и профессиональных навыков сотрудников:

С 2002 г. работает Университет AREVA, помогающий развивать общие ценности, стратегическое видение и управленческую модель компании. В 2005 г. 2650 менеджеров приняли участие в тренингах и программах Университета AREVA;

Раз в год организуются «Управленческие дни» AREVA, собирающие около 200 руководителей и 100 будущих менеджеров компании;

Проект «Команда AREVA» развивает межстрановые коммуникации между различными подразделениями компании;

Выездные семинары несколько раз в год собирают до 120 менеджеров из различных подразделений компании для обмена опытом;

В 2005 г. количество часов тренингов на одного сотрудника составило 24,5 часа;

Неотъемлемой частью стратегии AREVA по укреплению общих ценностей международной мультинациональной компании и личному карьерному росту сотрудников является развитие профессиональной мобильности. Для повышения осведомленности сотрудников о своих возможностях развития в компании, в AREVA реализуется программа распространения информации о ротациях и связанных с ней перспектив сотрудников (например, через «веб-сайт талантов» – etalent site). Количество сотрудников, участвующих в программе мобильности растет: в 2003 г. 618 сотрудников участвовали в ротационной программе AREVA, а в 2005 г. это число возросло до более 1500 трасферов сотрудников. Последнее также свидетельствует о реализации компанией крупных проектов за пределами Франции: сооружения финского блока с реактором EPR, строительства завода МОХ-топлива в США и др.

Постоянная работа по развитию единой оргкультуры мультинационального коллектива AREVA является важным элементом глобальной конкурентоспособности компании.

Дайте мне точку опоры, и я переверну мир (Архимед)

По мере того как глобализация набирает скорость, происходят сдвиги во всех сферах человеческой деятельности: экономике, политике, культуре и т.д. В нашу жизнь проникают новые вызовы. Как мы можем действовать конкурентоспособно в новом окружении? Какие угрозы должны мы избежать, и какие выгоды скрывает наступающая эпоха?

Характерной чертой современного бизнеса является сложное взаимодействие национального и интернационального. Глобализация ведет к формированию определенной кросс-национальной деловой культуры, принципы и правила которой разделяются практически большинством бизнесменов мира. С другой стороны, нарастает национальная и культурная дифференциация: народы и этнические общности стремятся сохранить свои культурные ценности, защитить их от размывающего влияния массовой культуры.

Все эти характеристики современной мировой экономики поставили на повестку дня вопрос о влиянии национальных культур разных стран на международную предпринимательскую деятельность; влиянии внешнем – на уровне взаимодействия с заказчиками, поставщиками и т.д., и внутреннем – между сотрудниками мультинационального предприятия. Изучение феномена культуры, анализ возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, – явления, пока единичные в российской бизнес-практике. Но шагающая впереди мировая практика свидетельствует о перспективности управления оргкультурой мультинационального предприятия с учетом особенностей национальных культур его сотрудников.

Ссылки: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: The Secret to Success: Developing and Understanding of What Makes a Foreign Firm’s Organizational Culture Effective in Russia. Stockholm School of Economics in St. Petersburg. Research Working Papers Series, # 98 – 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Кратко И.Г. Формирование кросс-культурной компетенции в сфере маркетинговых коммуникаций // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2002. № 6 (42), c. 31–42. 5. Ленин В.И.: Карл Маркс: краткий биографический очерк с изложением марксизма. – М.: Изд. «Прибой», 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Методология Нового времени: «Идеалистическая диалектика Гегеля», «Материалистическая диалектика Маркса» (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Психология. Словарь / Под общ. ред. Петровского А.В.; Ярошевского М.Г. – 2е изд. М. 1990. 8. Хофштеде Г. Организационная культура / Управление человеческими ресурсами / Под ред. Пула М.; Уолнера М.: Питер. 2000. 9. Электронная научная библиотека Воеводина (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, in: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Влияние национальной культуры на управление

Введение

1. Теоретические аспекты национальной культуры

1.1Понятие национальной культуры

1.2Национальная культура и менеджмент

2. Модели и особенности национальной культуры

2.1 Сравнительная характеристика национальных особенностей культур России, Германии и Китая

3. Влияние культуры на организационное поведение в России

Заключение

Введение

Национальная культура - это устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране или группе стран и усвоенная личностью. Важной составляющей любой национальной культуры является национальная деловая культура - проявление культуры в деловой сфере.

Национальная деловая культура определяет важнейшие параметры системы управления: стиль руководства, систему мотивации, манеру ведения переговоров, отношение к законам и нормативным актам, коммуникации и межличностные отношения в организации.

Особенности национальной деловой культуры зависят от исторических, религиозных, климатических, социальных и иных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды данного региона (страны). Национальная деловая культура обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов. Наиболее типичные противоположности национальных культур - индивидуалистические, групповые и клановые.Сравнительные характеристики американской, японской и арабской деловых культур: образцы поведения, Американская модель деловой культуры основана на инструментальном (технократическом) подходе, культивировании индивидуализма, ориентации на утилитаризм. Японская модель деловой культуры наиболее полно вобрала в себя достижения национальной культуры, в основе которой - коллективизм, идентификация личности с группой, стремление к достижениям и гармонии.

Европейская модель признает необходимость рационализма в поведении и вместе с тем ориентирует на творческое обучение и саморазвитие.

Разные культуры демонстрируют различные модели организационного поведения, вплоть до противоположных, по нескольким параметрам.

Отношение ко времени: - монохронные - последовательность, поэтапность организации трудовой деятельности, концентрация на одном деле в конкретный период, отношение ко времени как к важному ограниченному ресурсу, ценятся точность и пунктуальность. Характерно для представителей деловых культур США, Англии, Германии, Скандинавии и др.;

полихронные - совмещение во времени нескольких дел, не всегда доводимых до завершения, отношение ко времени как к неограниченному, бесконечному и неисчерпаемому ресурсу. Характерно для азиатских, латиноамериканских, арабских стран, юга Европы, Испании и Португалии. Очевидно, к полихронной культуре тяготеет и Россия.

Отношение к природе (окружающей среде):

природа рассматривается как подчиненный человеку объект, источник для удовлетворения потребностей. Взаимодействие с природой рассматривается как борьба за получение от природы тех или иных ресурсов или материальных благ. Данный подход присущ большинству развитых стран; - человек - это часть природы и должен жить в гармонии с ней (например, азиатские страны, Япония).

Для России ранее был характерен первый тип, но в настоящее время вследствие экологических проблем мы переходим ко второму типу.

Отношение человека к природе находит отражение в стереотипах поведения и оценках происходящих событий.

Межличностные отношения. Исследователи разных школ выделяют до 30 параметров, связанных с особенностями межличностных отношений представителей различных национальных культур.

Менеджеры, действующие на международном уровне, должны знать и учитывать разнообразные нюансы деловых отношений, связанные со спецификой восприятия отдельных компонентов культуры и быта: речи, манеры поведения, деловой переписки и внешнего вида, интерьера офиса, невербальных средств общения (мимика, поза, жесты, личное пространство), подарков и сувениров, обмена визитными карточками, обращения, приветствия, чаевых и др.

Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, необходимо и для иностранных специалистов, которые работают в России и имеют деловые связи с ее гражданами, чьи культурные ценности и историческое наследие отличаются от их собственных.

Дальнейшая глобализация мировых отношений, открытость границ, взаимопроникновение национальных культур обусловливают необходимость использовать социокультурные технологии менеджмента, позволяющие реализовать новую управленческую социокультурную парадигму

За счет социально-культурного наполнения организационное поведение многонациональных компаний сможет базироваться не только на уважении отдельной личности независимо от социального происхождения, этнической и государственной принадлежности, пола, возраста, вероисповедания и прочее, но и на стимулировании культурного многообразия персонала, аккумуляции национального потенциала, использовании ментальных моделей работы как необходимом условии устойчивого развития организации в кросскультурном пространстве.

1. Теоретические аспекты национальной культуры

1.1 Понятие национальной культуры

Одна из самых больших проблем состоит в том, чтобы найти приемлемое определение национальной культуры. Существует более 160 определений культуры. Возможно, это связано с тем, что национальную культуру можно рассматривать в антропологическом или социологическом ракурсе, а также с точки зрения организации. Вот два хороших определения культуры.

Культура - это усвоенное поведение, набор убеждений, привычек и традиций, разделяемый группой людей и усваиваемый людьми, входящими в это общество. Можно определить культуру как "коллективное программирование мыслей, которое отличает одну группу людей от другой Культура, в этом смысле, включает в себя системы ценностей".

Элементами культуры с самыми глубокими корнями являются набор ценностей и фундаментальные, принимаемые как должное предположения, разделяемые группой людей. Такие ценности и предположения о самых разных явлениях, включая то, что считается "правильным" и "неправильным", что "хорошо" и что "плохо", проявляются в установках и поведении людей. Часто поведение, проявляемое на поверхности, обусловлено глубоко укорененными ценностями или убеждениями, которые сами по себе есть продукт культурного обуславливания. Как мы увидим, культурные различия могут быть весьма существенными, и в результате люди могут совершенно по-разному воспринимать одно и то же явление. Например, люди в одной стране могут высоко ценить свободу слова, в то время как в другой стране могут считать, что эта свобода должна быть подчинена интересам общества в целом.

Все сказанное выше подразумевает, что культура включает в себя некоторые ценности, общие для группы людей, обусловленные средой, в которой эти люди выросли и которая в некоторой степени влияет на их поведение внутри и вне организации.

Культура - явление коллективное, но это не значит, что все в определенной культуре думают и поступают одинаково

Индивидуальные различия очень важны. Когда мы описываем культуры, мы говорим о "типичных" ценностях, убеждениях, взглядах и "нормах" поведения. Также могут существовать субкультуры, основанные на других критериях, географических. В некоторых странах существуют субкультуры, связанные, например, с принадлежностью к общественному классу, полу, религии, профессии, возрастной или этнической группе

Религия также оказывает значительное влияние на культуру. Это влияние может быть особенно ярко выраженным в странах, где политическая система тесно связана с религией, таких как Иран и Израиль. Но и сама по себе религия играет большую роль, обусловливая типы ценностей.

Например, под влиянием конфуцианства в Азии сложились коллективистские взгляды. Протестантская этика повлияла на то, что многим англосаксонским странам присущ индивидуализм, а католическим - высокий уровень дистанции власти и склонность избегать неопределенности.

Многочисленные факторы обусловливают то, как мы смотрим на мир, как мы видим самих себя и других людей. Существует множество специфических факторов, в которых культуры отличаются друг от друга, в том числе:

Манера ухаживания;

Толкование снов;

Пищевые запреты;

Жестикуляция;

Способы приветствовать друзей и деловых партнеров;

Поведение во время еды;

Использование личных имен;

Религиозные ритуалы.

Все это представляет интерес для этнографов, но может иметь значение и в переговорном процессе. Все эти факторы играют большую роль так же и на поведение человека в организации, поэтому необходимо учитывать такого рода культурные различиях

1.2 Национальная культура и менеджмент

На организационную культуру публичной службы существенное влияние осуществляет национальная культура. Попытки качественно изменить организационную культуру в рамках административных реформ, без учета особенностей национальной культуры запрограммированы на неудачу. В современной социологической и управленческой литературе получили довольно широкое распространение типологии организационной культуры по национальному признаку, основанные на признании определяющего влияния этнического фактора на культуру организации. Впервые вопросы национальной культуры в управлении в начале ХХ в. подняли американские социальные антропологи Р. Бенедикт (Ruth Benedict) и М. Мид (Margaret Mead). Позже американский социолог А. Инклес (Alex Inkeles) и психолог Д. Левинзон (David Levinson) определили, ключевые параметры национальных культур - отношение к власти, отношения между человеком и обществом, индивидуальное понятие мужественности и женственности, средства разрешения конфликтов, включающие к себе контроль агрессии и выражения чувств. На формирование национальной культуры в свою очередь оказывают влияние следующие факторы: система семьи, система образования; экономическая система, политическая система; религиозная система, система социализации, система здоровья; система отдыха.

Наиболее значительные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым Г. Хофстеде, который провел соответствующие исследования в период с 1960 по 1980 гг. в 40 странах мира. После обработки собранных данных Г. Хофстеде получил для каждой страны показатели по шкале, где 0 баллов означают полное отсутствие соответствующего признака, а 100 баллов - ее максимальное проявление. На основе этого им была выработана собственная концепция организационной культуры. Пять «культурных измерений», по теории Г. Хофстеде, отличают одну культуру от другой:

1) дистанция власти (большая - малая). Этот критерий характеризует степень неравномерности в распределении власти, который является приемлемым для населения данной страны. Низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая вызывает терпеливость к авторитарному стилю управления. Выводы Г. Хофстеде свидетельствуют, что критерий «дистанция власти» влияет на степень централизации власти и стиль руководства (автократический - коллегиальный) .

Таблица 1. Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти.

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота проявления подчиненным своего несогласия
Лучший стиль управления	директивный	демократический
Восприятие неравенства	неравенство людей	неравенство ролей
Отношение к руководству	подчиненные рассматривают своих руководителей как людей другого, чем они сами, типа	подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же людей, как они сами
Доступность руководства	высшее руководство недоступно	высшие руководители доступны
Отношение к праву	приказы не обсуждаются, сила предшествует приказу	в организации право первично по отношению к силе
Структура организации	многоуровневая, тенденция к централизации	плоскостная, тенденция к децентрализации
Размер управленческого аппарата	Большое количество аппаратных и контролирующих сотрудников	аппаратный состав небольшой
Дифференциация заработной платы		относительно небольшая
Квалификация работников низшего уровня
Статус работников аппарата и исполнителей	аппаратные работники обладают более высоким статусом	исполнители обладают тем же статусом, что и аппаратные работники

В соответствии с Г. Хофстеде наиболее высокая дистанция власти характерна для латиноамериканских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая - для германских. Анализ национальной культуры Украины, несмотря на в целом европейский уровень национальной культуры украинского народа, позволяет отнести ее к странам с высоким уровнем дистанции власти, что подтверждается целым рядом исследований .

2) индивидуализм - коллективизм. Значение критерия характеризует степень, с которой население определенной страны отдает преимущество индивидуальным, а не коллективным, групповым действиям. Высокое значение свидетельствует, что человек побуждается главным образом личными интересами и интересами членов семьи. Основными ценностями в индивидуалистических обществах является уважение прав человека и высокая ценность личной жизни. Низкое значение критерия характеризует страны, в которых индивид психологически комфортнее чувствует себя как член коллектива. В коллективистских обществах каждый индивид соблюдает интересы своей группы и не имеет взглядов и суждений, отличных от принятых в группе. В обмен на это группа защищает своих членов, занимается их проблемами .

Г. Ховстеде выделяет следующие критерии, характеризующие страны с высокой степенью индивидуализма в управленческой культуре:

* люди откровенно высказывают критические замечания;

* принятие на работу и карьерное продвижение связывается только с личными качествами;

* управление ориентировано на личность, а не на группу;

* каждый ориентируется на личный, а не на групповой успех;

* общество отличается высоким жизненным уровнем.

Таблица 2. Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры.

Параметры культуры	Индивидуалистическая	Коллективистская
Вмешательство в личную жизнь сотрудников	руководство не пытается вмешиваться в личную жизнь сотрудников	сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел
Влияние организации на самочувствие сотрудников
Защита интересов	сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать собственные интересы	сотрудники считают, что организация будет защищать их интересы
Функционирования учреждения	индивидуальная инициатива каждого члена учреждения	чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе	внутри или вне организации на основе компетенции	исключительно внутри организации в соответствии со стажем
Мотивация руководство	использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп	руководство использует традиционные формы
Социальные связи	дистанцированность	сплоченность

По Г. Хофстеде индивидуализм доминирует в развитых и западных странах, в то же время как коллективизм - в менее развитых и восточных странах. Ряд исследований, проведенных в Украине свидетельствуют, что украинская организационная культура в большей степени приближается к культуре коллективистского типа .

3) восприятие неопределенности (сильное - слабое). Этот критерий может быть определен как степень, с которой люди той или иной страны предпочитают структурированные ситуации в противовес неструктурированным. Структурированными являются ситуации с четкими, формальными процедурами, которые определяются заранее известными правилами, кодексами, законами или подкрепляются традициями. Странам с высокой степенью избегания неопределенности свойственны попытки контролировать будущее, избегать двусмысленности в отношениях .

Таблица 3. Характеристика культур с высоким и низким уро внем избегания неопределенности

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени	готовность сотрудников жить настоящим днем	у сотрудников большая тревога за будущее
Желаемый размер организации	сотрудники предпочитают небольшие организации	сотрудники предпочитают крупные организации
Возраст руководителей среднего звена	молодежь	средний и старший
Мотивация для достижения цели	устойчивая
Отношение к успеху	надежды на успех	боязнь неуспеха
Готовность к риску
Тип карьеры	ориентация на должность	ориентация на углубление профессиональных знаний
Квалификация руководителя	руководитель не является специалистом в объекте управления	руководитель является экспертом в объекте управления
Отношение к конфликтам	конфликт в организации рассматривается как ее естественное состояние	конфликты в организации нежелательны
конкуренция между работниками	нормальное явление	соперничество не приветствуется
готовность к компромиссу с оппонентами
Готовность к неопределение в работе

В соответствии с Г. Хофстеде показатель избегания неопределенности является большим в латиноамериканских и германских странах, а наиболее низким - в англоязычных, скандинавских странах и в китайской культуре. По нашему мнению, Украина в целом относится к группе стран с высоким уровнем избегания неопределенности.

4) мужественность - женственность. Это измерение классифицирует страны по признаку степени развитости социального распределение ролей. Общества с жестким социальным делением, названы Г. Хофстедом «мужскими», а общества со слабым распределением ролей - «женскими». В «мужских» обществах доминируют социальные ценности, традиционно присущие мужчинам: результативность, стремление к успеху, конкуренция. В «женских» обществах и для мужчин, и для женщин преобладают ценности, традиционно ассоциируются с женскими ролями: приоритет межличностных отношений, семейные ценности, социальные гарантии, умение достигать консенсуса .

Таблица 4. Характеристик а «мужских» и «женских» культур

Параметры культуры	«Мужские» культуры	«Женские» культуры
Социальные роль мужчин и женщин	мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей	муж не обязательно должен зарабатывать, он может заниматься и воспитанием детей
Доминирование	мужчина должен доминировать в любой ситуации	различия между полами не влияют на занятие властных должностей
Главная ценность	Успех - единственное, что является значительным в жизни	качество жизни
Жизнь и труд	жизнь для работы	работаю, чтобы жить
Что является важным	деньги и хорошие материальные условия	люди и окружение
Устремления	всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, не пытаться быть лучше других
Отношение к свободе	независимость	солидарность
Ощущение	уважать тех, кто добился успеха	сочувствие неудачникам
Принятие решений		интуиция

По заключению Г. Хофстеде наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, Германии, Австрии, Швейцарии; относительно высокий показатель - в англоязычных странах; наиболее низкий - в скандинавских странах, а относительно низкий - в некоторых азиатских и латиноамериканских страна, а также во Франции и Испании. На наш взгляд, подтверждается рядом исследований для Украины в большей степени характерные признаки женского типа культуры.

5) краткосрочная - долгосрочная ориентация на будущее. Долгосрочная ориентация характеризуется попыткой определить планы построения будущего, имеет проявление в настойчивости и упорстве в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и проявляется через уважение к традициям, выполнение социальных обязательств.

Обобщенные данные Г. Хофстеде приведены в таблице 5 .

Таблица 5. Обобщенные относительно измерения переменных организационной культуры в разных странах (данные по Украине за Ю. М. Петрушенко и Т. А. Голец )

	Дистанция власти	Индивидуализм / коллективизм	Избежание неопределенности	Мужество / женственность	Краткосрочная / долгосрочная ориентация на будущее
Голландия
Индонезия

Таким образом, современная концепция управления организационной культурой публичной службы базируется на том, что культура, в том числе в рамках публичных организаций - объективно существующая категория, которая субъективно воспринимается человеком и определяет ориентиры его поведения в организации. Организационная культура органа публичной власти - это уникальная система ценностей, норм и правил поведения, которая разделяется его коллективом и определяющая как внутренние отношения в органе, так и его взаимоотношения с внешней средой. Организационная культура публичной службы непосредственно связана с национальной культурой, выступающей в качестве среды развития первой. С другой стороны, организационная культура публичной службы существенно влияет на ценности и установки национальной культуры.

2. Модели и особенности национальной культуры

2.1 Сравнительная характеристика национальных особенностей культур России, Германии и Китая

Организация, являясь социальной системой, обладает всеми характеристиками того человеческого общества, в котором она функционирует. Люди, работающие в организации, несут в себе все особенности национальной культуры. Такое влияние объясняется действием ментальных программ, которые люди приобретают в своем социальном окружении. руководство переговоры национальный культура

Особенности национальных культур, определяющие различия в культурах отдельных организаций, начали изучаться еще в 1970-е годы. Различия в менталитете играют важную роль при межнациональном, межкультурном взаимодействии и в значительной степени определяют эффективность применения тех или иных методов управления. Поэтому рассмотрим различие в национальных культурах на основании анализа России, Германии и Китая.

Охарактеризовать российскую национальную культуру достаточно сложно. Отмечаются существенные отличия в культурных ценностях среди представителей различных регионов нашей огромной страны, а также различных поколений и социальных групп. Проблема особенностей России и выбора эффективных форм управления, соответствующих им, требует серьезных исследований, которые еще предстоит осуществить. Тем не менее, некоторые общие выводы относительно российских культурных ценностей, имеющих непосредственное отношение к управлению, могут быть сделаны.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить, чем именно различные страны отличаются друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофстейдом. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников, занятых в международных корпорациях в 40 странах, Г. Хофстейд пришел к выводу о том, что представители этих стран различаются на основе четырех важнейших критериев:

1) Индивидуализм/коллективизм;

2) Отношение к власти;

3) Отношение к риску;

4) Отношение к роли женщины в обществе .

Как известно, индивидуализм-это склонность к заботе о себе и своей семье. Коллективизм характеризуется единством, сплоченной социальной структурой, в которой люди отличают свою группу от других групп. Дистанция власти (отношение к власти) определяется тем, до какой степени члены организации, имеющие меньшие полномочия, приемлют неравное распределение власти, иначе говоря, насколько работники согласны с тем, что их начальники имеют больше полномочий, чем они сами. Отношение к риску (избежание неопределенности) определяет, насколько люди страшатся неопределенных ситуаций и в какой степени стремятся избежать их .

В начале 90-х гг. было предпринято несколько попыток определить национальные особенности поведения в России. На основе классификации Хофстейда по результатам этих исследований они были охарактеризованы следующим образом:

Индивидуализм/коллективизм-- преобладание коллективистских наклонностей;

Отношение к власти -- «дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего;

Отношение к риску -- сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму;

Отношение к роли женщины в обществе -- только формальное равноправие.

Различают страны с преимущественно коллективистскими и преимущественно индивидуалистскими наклонностями. Г. Хофстейд выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального продукта на душу населения. Так, индивидуалистские страны (например, Германия) характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями валового национального продукта на душу населения, коллективистские -- относительно низкими. В более богатых странах люди больше склонны к индивидуализму, а бедных - к коллективизму, при этом исключение составляет Япония и другие азиатские страны с быстрым промышленным развитием.

Параметр индивидуализм-коллективизм характеризует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не члены той или иной группы. Таким образом, определив значение данного параметра, можно определить тесноту социально-психологической связи между членами общества или сотрудниками организации.

С помощью таблицы 6 можно наглядно увидеть состав и различие стран по параметру индивидуализм- коллективизм

Таблица 6 «Различие стран с индивидуализмом-коллективизмом»

Страны с высокими значениями коллективизма (Например: Россия, Китай)	Страны с высоким значением индивидуализма (Например: Германия)
1)Приоритет подготовки работника со стороны компании(тренинг, физическое состояние и т.д) 2) Эмоциональная зависимость от компании 3)Преобладают моральные обязательства в отношениях с компанией. 4) Групповые решения более привлекательны, чем индивидуальные. 5) Редкая смена работы 6)Важны хорошие взаимоотношения с др. людьми и «достоинство рук-ля»	1) Приоритет личной жизни работника 2) Эмоциональная независимость от компании 3) Преобладает трезвый расчет в отношениях с компанией 4) Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые 5) Частая смена работы 6) Разрешение проблемы всегда должно иметь наивысший приоритет

Россия в соответствии со шкалой Г. Хофстейда может быть отнесена к группе стран с преимущественно коллективистскими наклонностями. В России коллективизм больше ценится, чем индивидуализм.

Работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении, в то время как в индивидуалистских странах в таких ситуациях принято больше полагаться на свои собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.

Уже отмечалось, что германской культуре присуща тенденция к индивидуализму, в то время как азиатские культуры носят более коллективистский характер. В некоторых культурах отношения в основных группах (на работе или в семье) могут иметь очень большое значение. У китайцев существует концепция "гуанси", что означает связь или отношение, и они тратят много времени на развитие отношений внутри и вне семьи и на создание связей. Вместо того чтобы полагаться на самих себя, они могут пользоваться этими отношениями и ожидают, что в ответ их услугами тоже воспользуются. Такой коллективизм встречается во многих странах Азии, хотя в азиатских странах, более подверженных западному влиянию, происходят некоторые изменения.

Более высокий показатель индекса индивидуализма указывает культуры с более высокой степенью индивидуализма. Неудивительно, что возглавляет этот список США, а Германия и другие страны имеют высокий показатель. Этот аспект важен для менеджеров, выбирающих подходящий стиль менеджмента для работы за рубежом: они могут столкнуться с проблемами, если попытаются заставить своих подчиненных работать не в группах, а самостоятельно. В Корее, например, люди не обрадуются, если от них потребуют работать самостоятельно и обосновывать свои самостоятельные действия; они будут опасаться потери лица, если их станет критиковать начальник. Социальное взаимодействие в Китае или Корее происходит так, чтобы не позволить людям потерять лицо, и западному менеджеру необходимо знать об этом.

В целом культура существенно влияет на восточную систему ценностей, стресс, деятельность в группе, участие в принятии решений, системы вознаграждений и другие категории организационного поведения, причем все подвергается динамическим изменением и воздействиям в установках и ценностях любых стран, включая Китай.

В России достаточно высока «дистанция власти». В то время как Германия характеризуется малой дистанцией власти.

Страны с высокой «дистанцией власти» признают существенные отличия в поведении людей внутри организации в зависимости от их статуса и служебного положения. Работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей. Звания и статус имеют большой вес. На переговоры в такие страны зарубежные организации предпочитают посылать (равно как и принимать) представителей, статус которых, по крайней мере, не ниже, чем у противоположной стороны. Россия может быть отнесена к группе стран с высокой «дистанцией власти» (как, например, бывшая Югославия, Индия и Греция). По результатам обследования группы руководителей в Москве, проведенного в начале 90-х гг., 42% интервьюируемых руководителей тяготеют к авторитарному типу управления и 22% -- к патерналистскому. Среди обследованных руководителей отмечалась также большая тяга к поддержанию стабильности их настоящего служебного положения: 66% хотели бы продолжать руководящую работу в той же самой компании в течение ближайших 5 лет или до пенсии .

По оценке специалистов, стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского менталитета. Подтверждением этому могут служить, например, во все времена провозглашаемая развернутая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перераспределение средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости. В странах, в которых выражено стремление свести риск к минимуму, как правило, вырабатываются специальные механизмы, позволяющие минимизировать риск, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. В таких странах может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Население в этих странах обычно демонстрирует относительно низкий уровень трудовой мобильности, а система пожизненного найма является широко распространенной практикой, примером такой страны может служить Китай.

Естественно, что при характеристике менталитета той или иной страны оценки типа «хорош он» или «плох», неуместны. Другое дело, что знание особенностей поведения и системы управления в различных странах может оказаться весьма полезным при принятии наиболее оптимальных управленческих решений.

В последнее время в России отмечается значительный интерес к зарубежному опыту, в том числе и в области управления. Однако его применение будет успешным только в случае его модификации к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета. Изучая опыт управления в другой стране и пытаясь использовать его в отечественной практике, всегда полезно помнить об имеющихся сходствах и различиях России с этой страной. Так, например, богатый опыт, накопленный в Германии в области, далеко не всегда может быть успешно использован в той же форме в России. С точки зрения особенностей поведения людей наши страны существенно отличаются. Так, если среди немцев преобладают индивидуалистские наклонности, то россиянам в большей мере свойственны коллективистские ценности. Нельзя сбрасывать со счетов и такое отличие. В Германии, как правило, принято поощрять риск: тот, кто рискует, имеет большие прибыли, однако он же в случае неудачи берет на себя ответственность за убытки и потери. В России же, как правило, принято распределять риск, а следовательно, и выгоды в случае успешного завершения дела. Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно эффективным средством решения экономических и социальных проблем. Подтверждением тому являются китайские «кружки качества». Американские специалисты утверждают, что «кружки качества» (группа работников, которые регулярно встречаются, чтобы обсудить проблемы качества, выявить причины их появления, предложить пути их устранения и реализовать их на практике) изначально родились в Америке, а в 50-е гг. были экспортированы в Китай. В условиях китайского коллективистского менталитета «кружки качества» оказались настолько эффективными, что сейчас все чаще поднимается вопрос о необходимости возродить их и уделить им гораздо более серьезное внимание в самой Америке.

Таким образом, знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, а так же в Германии или Китае, будет весьма полезным и для иностранных специалистов, которые работают в этих странах и имеют дело с их гражданами, чьи культурные ценности и историческое прошлое отличаются от их собственных.

3. Влияние культуры на организационное поведение в России

Барнс с соавторами провели опрос руководителей ряда западных фирм, вступивших в стратегические альянсы с российскими партнерами. У многих из них возникли культурные конфликты, и в некоторых случаях, когда в результате несовместимости культур возникал конфликт, альянсы или совместные предприятия распадались, несмотря на возможность выйти на новые рынки или получать сырье по низкой цене. Опрос выявил несколько основных культурных проблем: иерархия, национальная гордость, блат, взаимная защита и отсутствие преданности организации.

Акцент на иерархии является пережитком предыдущих экономических и политических структур, поддерживавших довольно высокий уровень дистанции власти в России. Необходимо угождать людям, занимающим властные позиции. Знания и информация считаются рычагами власти. Сокрытие информации является источником власти в организации, что расходится с практикой на Западе, где люди больше привыкли делиться информацией в организации. Отсутствие открытости служит для уклонения от конфликта с вышестоящими, но затрудняет переговоры и дискуссии.

Не следует недооценивать значение национальной гордости в России. Джонс указывает, что в России традиционно относятся к иностранным инвестициям и альянсам с подозрительностью и часто с враждебностью.

Западные организации должны быть осмотрительными и не задевать национальную гордость, они не смогут далеко уйти, если будут демонстрировать свое превосходство.

Блат - это оказание протекции на основе личных, часто семейных связей. Многие деловые соглашения могут заключаться только благодаря блату. Хотя на Западе тоже создаются связи, но все же бизнес ведется более открыто, так что блат вызывает замешательство и непонимание у западных бизнесменов, когда они работают в России.

Значение взаимной защиты отражает потребность защищать друг друга и усиливает потребность в развитии отношений доверия. Доверие возникает в результате личных контактов, это занимает больше времени, чем обычно на Западе. Это говорит о том, что в России более коллективистское общество по сравнению с индивидуализмом на Западе. В России предпочитают работать в группах, а не поодиночке. Взаимная защита может иметь отношение к бизнесу или личным делам, но может быть связана с коррупцией и преступностью.

Некоторым западным или азиатским менеджерам трудно понять отсутствие лояльности к организации. Это связано со старой системой планирования, когда редко вознаграждалась преданность и старания. Рабочие не считали себя частью организации и не доверяли своим управляющим, и это отношение сохранилось.

Можно видеть, что многие культурные проблемы можно решить, если создать хорошие личные отношения, научиться работать с иерархической системой, избегать этноцентрической точки зрения на Россию и развивать лояльность к организации. Может быть, это не решит всех проблем бизнеса, но поможет избежать конфликта культур.

Заключение

Таким образом можно сделать выводы:

1. Знание культурных особенностей помогает менеджеру подготовиться к визитам за рубеж или к работе в международных управленческих командах. Это снижает культурный шок и помогает наладить межличностные отношения с теми, с кем приходится работать.

2. Менеджеры должны знать о культурных стереотипах и влиянии, которые они могут иметь на отношения с зарубежными партнерами, потребителями и поставщиками.

З. Менеджеры должны знать об эффективной и вербальной и невербальной коммуникациях, когда они работают в разных культурах.

4. Менеджеры должны подумать о том, чтобы пройти курс подготовки в области кросс-культурного менеджмента до того, как принять пост за рубежом или начать переговоры с представителями других стран.

5. Следует проявлять осторожность, когда вы пытаетесь применить теории организационного поведения, разработанные в одной культуре (чаще всего англо-американской), к индивидуумам, группам или организациям в других культурах.

6. Определенные управленческие структуры, такие как бюрократия, в одних культурах могут лучше работать, чем в других, так что международные менеджеры должны принимать в расчет культуру, когда они планируют структурные изменения в организации.

7. Международные менеджеры должны развивать навыки коммуникации и ведения переговоров, когда имеют дело с другими национальностями, и обращать особое внимание на невербальную коммуникацию в культурах с высокой значимостью контекста.

Опасно смотреть на организации с этноцентрической точки зрения. Типы организационного поведения, демонстрируемые в одной культуре, могут быть не так привычны для другой. Рецепты управления, разработанные в США, Великобритании или странах Европы, не являются универсальными. С усилением тенденции к интернационализации и глобализации эти вопросы приобретают большее значение для менеджеров и работников организаций, развивающих контакты с людьми из других стран и культур.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность культуры управления. Анализ культуры управления в ООО "Большой ремонт". Рекомендации по совершенствованию культуры управления в коммерческой организации. Стиль руководства как важный элемент культуры управления. Классификация стилей руководства.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Сущность стиля руководства. Исследование влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации на примере "ТК Лунный Свет Трэвел". Совершенствование системы отбора персонала и проведение тренинговых занятий как способы улучшения коммуникаций.

дипломная работа , добавлен 01.05.2012


Российский менеджмент в период XVIII-XX веков. Влияние ментальности на формирование управления. Характерные черты российского менеджмента. Особенности российской деловой культуры. Отношения начальника и подчиненного. Стиль руководства и мораль компании.

курсовая работа , добавлен 22.01.2014


Основные принципы, цели переговоров. Виды, функции и этапы переговорного процесса. Организация ведения деловых переговоров. Психология в деловом общении. Особенности национальных стилей ведения деловых переговоров. Соблюдение достигнутых договоренностей.

курсовая работа , добавлен 23.06.2015


Основные факторы, характеризующие стиль руководства. Модель жизненного цикла П. Херси. Влияние стиля руководства на эффективность деятельности компании. Условия формирования социокультурных ценностей и традиций Китая и их влияние на культуру управления.

дипломная работа , добавлен 19.01.2016


Основные подходы к процессу управления. Методология оценки культуры управления. Оценка процесса управления на примере предприятия Уральской горнометаллургической компании ОАО "Уралэлектромедь". Аналитическая характеристика культуры организации.

курсовая работа , добавлен 28.09.2010


Организационная культура как идеология управления и организации социально-экономической системы. Рассмотрение особенностей влияния Г. Форда на формирование культуры организации Ford Motor Company. Общая характеристика основных стилей управления.

дипломная работа , добавлен 16.12.2013


Классификация стилей руководства, преимущества и недостатки. Анализ стиля управления предприятием ООО "ВСК-Меркурий", параметры взаимодействия директора с подчиненными. Недостатки во взаимодействии подразделений организации, совершенствование управления.

дипломная работа , добавлен 07.01.2011


Психология управления и виды теорий управления. Аспекты лидерства и руководства, межличностные коммуникации. Конфликт в управленческой деятельности и основы управления персоналом, его мотивации и стимулирования. Корпоративная культура и карьера.

курс лекций , добавлен 10.10.2011


Значение культуры общения для развития организации малого бизнеса, ее проявление в постановке управленческих задач. Практика подготовки деловых переговоров в агентстве. Рекомендации по использованию элементов невербальной коммуникации при их проведении.